董事长兼首席执行官黄伟倍感压力的是人才供应。“每个国家的员工都有差异性，你很难把一个马来西亚员工调往日本。”黄伟说，相比中国市场用的是同一种语言，一张合同可覆盖所有城市，出海在每个国家遇到的情况都不一样。
包装企业深圳裕同科技在国内会向供应商签署阳光采购协议等准入规则，交付、质量等问题会产生相应赔偿。但走出去后企业会发现当地供应链基本还没有这样的意识，不得不根据实际环境灵活调整。
中国企业扬帆出海，旅途并非一帆风顺、风平浪静。收获了多少鲜花和掌声，就经历过多少荆棘和陷阱，如果在出海中不能保持战略定力，难免铩羽而归。
一旦要做全世界生意，商业流程、沟通方式和国内有着巨大的鸿沟。黄伟说，不仅团队要适应全球化经营，还要在海外雇佣很多本地员工，涉及团队文化融合、语言融合等问题，“比如，IDC方舱这一提法对我们就是脱口而出，但是海外员工会问，这是什么”。
成立时间仅8年的汽车智能网联出行解决方案提供商亿咖通，业务遍及全球，并在全球设有子公司，需要专业的、懂know-how（行业知识）的合作伙伴，帮助梳理公司各科目、财务运作模式，以适应不同国家不同业务的需要。
亿咖通科技CIO赵钟博举例说，早期国内供应商管理模型中，只需要输入供应商的联系方式，但现在还需要输入国家代码；过去输入身份证号就能查询到员工或客户相关资料，但海外则需要有更多的证件类型，要不断适应全球化带来的变革。
到哪座山唱哪路歌，是亘古不变的道理。在企业出海进程中，语言、文化、习俗等挑战，需要时间来沉淀。
“有企业家和我抱怨说，当地人不是很守时。”广东外语外贸大学非洲研究院院长刘继森说，过去非洲一周发一次薪水，员工领了工资就不来，企业又只得去招聘。这就需要一套完善的企业规章制度，如中国企业过去招聘时会对当地人“脸盲”，如今可以通过数字化方式管理，超过一定频次脱岗，可能就不再聘用，对员工有了一定约束。
刘继森说，类似的过去当地人习惯了车等人，但开通班列后，如果还是以前的时间概念，可能就坐不上车了，这也倒逼他们改变固有习惯。
作为一家台球生产企业，江苏欣颍新材料一开始就走向了全球并购之路。在当下，全球贸易壁垒依然显而易见，而并购还要先说服当地政府。比如，政府很关切为什么不是卖给本国企业，为什么税收和利润要分给另外一个国家。
“因此，我们必须要和当地政府说明，企业被并购后可以发展得更好。”该集团财务总裁钟大正说，并购不是要求被并购的公司成为中国公司的子公司，同时，在薪资福利上也会优于同行，这样在管理上才能让对方更能接受；此外，还会用一系列经营数据告诉他们，并购确实创造了新的价值。
对很多企业来说，进入欧美市场始终存在较高壁垒，刘继森说，一个难点就是认证，通过这一非关税壁垒来制造障碍。有些企业光认证每年就要花费两三百万元，一旦达到标准可能又将面临认证标准提升的问题，这也是一种隐性的贸易战。
2022年底，中国四家光伏企业受到了美国商务部的反规避调查，它们认为只是将光伏组装厂放在马来西亚、越南、泰国等国家，这种出口方式依然不符合美国进口光伏面板的要求。因为这些组装厂的上游，比如电池片仍是在中国生产后运输到工厂。调查不仅针对商品，也注意到了供应链。
智能制造专家林雪萍对此分析，中国光伏行业是通过产业链一体化方式出去了，但从上游硅片到中游，再到下游光伏组件，任何一家做的企业都想往上延伸到硅原料，往下做到光伏组件，整个上下游都是自己来做，但这种方式出海很容易吃大亏。
与之对应的是，和海外制造商的交织，这是一种巧妙的法则。中国光伏大户晶科能源，和德国瓦克签订了硅片材料的长期协议，使得瓦克也成为中国光伏“列车”上的一员。
这种国际供应链的交叉融合、分区域绑定，是应对“再出海”的重要策略。“再出海战略既不是一个企业单独出去，也不是企业带着自己的上下游到一个工业园安营扎寨这么简单。如果只是供应链上孤立的节点去参与国际竞争，那么失败的风险就会非常大。”林雪萍强调，首先是实现本地化的有效供应，才能进行全球化布局。
所谓“合成营”，是一个军事术语，意思是将原来高级编制才会有的兵种，如炮兵、防空兵等下沉到营级作战单位。日本产业供应链抱团的方式，非常值得借鉴。在海外建立生产基地的时候，日本往往采用一种情报、商贸、产业以及投资的复杂组合。
刘继森也提到，中国企业抱团，过去还只是上下游供应链抱团出海，而现在应该有更丰富的能力，包括金融、服务、咨询、物流，有一套打包的供应链服务能力，来支持企业应对共性风险。
2023年，美的首个海外工厂终于实现盈利，这距离公司布局越南已长达17年之久。最初，因为本地供应链太少，市场竞争不充分，服务意识也不强，于是美的通过国内供应链迁移、海外新培养等方式丰富供应商资源。同时，应对当地繁多的行政区域划分，美的在越南开出50家左右专卖店，计划几年内开拓到200家。
靠着稳扎稳打，美的终于在越南有了一套完善的供应链生态，大大降低了供应成本，也以领先的智能制造，锻造出过硬的质量产品。
“出海回报周期已经显著拉长。”黄伟说，过去国内互联网“卷”是为了获得规模，等市场“起风了”再寻求盈利，但海外大部分企业还是比较注意商业风险，尤其是重资产行业，国外发展偏保守。以新加坡为例，当地数据中心服务价格较高，但用能指标审批严格，建设成本也非常高。
罗雪云也指出，最初布局出海时，主要客户会提供一定支持，但往后，从厂房租赁、厂房建设、员工招募等，都需要企业自身来推动。
在东南亚基地，除了最初的总经理、财务负责人等核心管理层从总部外派，大部分员工都是本地招募。伴随着本地核心管理团队的成长，也在不断放权。在越南当地工厂，中层管理者就已经多了不少本地面孔，本土员工得到了很大的成长和进步，未来还会有更多本地面孔进入高层。
企业将产业能力与商业模式拓展海外的同时，更要将合规的关键标准深植内心，走上高质量出海之路。其中，出海该如何讲好CSR（企业社会责任）与ESG（环境、社会与公司治理）的“世界语”，显得尤为关键。
刘继森说，企业在东道国要考虑如何改善与政府、社区、媒体等关系，融入到当地，站稳脚跟，让当地认可，做公益活动反哺当地社会发展。“非洲一些理念并不落后，比如肯尼亚‘禁塑令’非常严格，他们多用报纸包东西或使用布袋。我们在当地投资和开发，要遵循可持续发展理念，不要把淘汰产能迁移过去”。
广东睿隆进出口有限公司董事长何超炜深耕非洲20年，在发展事业的同时，也积极发挥企业家社会责任，在当地投资修路、建桥、挖鱼塘，请当地居民参与工作。2013年，何超炜被尼日利亚包奇州的皇室授予了“酋长”荣誉。
在何超炜看来，成为酋长是一种被当地认可的表现。“在非洲获得酋长荣誉的还有不少中国企业家，这也表明，中国人来到非洲，是扎扎实实地为当地现代化工业产业发展作出了努力和贡献。”
在国内，大企业或领军企业有着足够的话语权，供应链都围着它转，不用担心供应链的问题。但是到了国外，人生地不熟，一个单一的供应链，风险会很大。因而，企业要形成网状供应链，在不同情况下动态匹配，保证业务有延续性，供应链也不会中断。
不少企业希望，借助数字化供应链体系，实现全球化布局重新分配，例如，物流方面，怎么利用当地资源提供给当地的市场，而不是大老远从中国把物料运到欧洲。全球化运营，也要实现本地化的有效供应。
